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適用對象

老板、人力資源總監(jiān)、經(jīng)理

課程工具包

1.人才戰(zhàn)略的診斷工具圖

2.關(guān)鍵人才估值評價表

課程亮點

1.主線掌握：從一把手、執(zhí)行官及管理團(tuán)隊角度探討企業(yè)人才管理的一攬子解決思路，如人才標(biāo)準(zhǔn)的判斷、人才引進(jìn)及來源、人才快速地培養(yǎng)、人才的激勵與保留策略；在多次課堂研討的同時反思自身企業(yè)的打法，導(dǎo)師帶動研討、案例及痛點分析，提出企業(yè)難點、現(xiàn)場討論解決方案及落地策略

2.支線掌握：五個章節(jié)、六次反求諸己，30個以上的人才管理工具，30個以上的企業(yè)管理案例，以及10個以上對應(yīng)的人才管理風(fēng)險性防范策略

3.輔線收益：與具有豐富企業(yè)人才戰(zhàn)略管理、世界500強(qiáng)標(biāo)桿企業(yè)實踐、大量企業(yè)咨詢經(jīng)驗的導(dǎo)師對話，深度分析痛點問題；與不同類型企業(yè)學(xué)員研討對話，反思自我、集思廣益

課程大綱

一、頂層思考：人才戰(zhàn)略的整體規(guī)劃與典型問題

1.開篇案例：某中小企業(yè)面對的挑戰(zhàn)

2.開篇問題：業(yè)務(wù)與人才的雙維度

3.起點模型：“招培借留”的基本邏輯

4.案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性思考

5.中小企業(yè)案例中的人才管理基本邏輯

6.參考：人才管理的基本過程（TTSC價值鏈）

7.反求諸己1：人才戰(zhàn)略的診斷工具圖

二、戰(zhàn)略性的人才標(biāo)準(zhǔn)：我們怎么看人、如何判斷人

1.參考：曾國藩的“人才素質(zhì)模型”（正反對應(yīng)）

2.關(guān)于人才標(biāo)準(zhǔn)的觀點，哪一個你覺得是正確的

3.看人方向：給一把手的五個選人建議

4.操作策略A：社招看能力，校招看學(xué)歷

1)操作點：從“制式化”到“個性化+場景化”（貼合四個匹配點）

5.操作策略B：過去看業(yè)績，未來看潛力（績優(yōu)股與潛力股該怎么選？）

1)延伸：你此刻的選擇是什么？

2)結(jié)論：“潛力股”與“績優(yōu)股”的選擇邏輯

6.操作策略C：“德不配位”的標(biāo)準(zhǔn)及處理方式

7.操作策略D：對于“人才估值”的判斷策略（不同于崗位價值）

8.反求諸己2：關(guān)鍵人才估值評價表（60分以上合格、80分以上優(yōu)秀）

三、戰(zhàn)略性的人才供給：我們要找到人，人從哪里來

1.中小企業(yè)面對的現(xiàn)狀及三大關(guān)注點（人才意向及工信部分析）

2.七大操盤點：從業(yè)務(wù)視角來看，招聘即營銷

3.九大渠道：九大常規(guī)人才引進(jìn)渠道

4.吸引力建設(shè)：中小企業(yè)吸引人才的十二個策略

1)思考：以馬斯洛需求模型來判定初創(chuàng)公司的人才吸引優(yōu)劣勢

2)初創(chuàng)公司招人難，我分析主要有以下五個原因

3)案例：看看下面這些企業(yè)一把手是怎么搜刮人才的

4)反求諸己3：中小企業(yè)吸引人才的十二個典型策略

5.全盤思考：渠道在哪里

1)三個角度考慮中高級人才來源

2)對案例關(guān)鍵人才來源的建議（老板親身參與，HR推動執(zhí)行）

3)案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理

4)案例：你情我不愿，如何開展人才交流

5)圖表：內(nèi)部人才交流的推動機(jī)制

6)動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型

7)反求諸己4：思考我公司的人才供應(yīng)鏈

四、戰(zhàn)略性的人才培養(yǎng)：如何讓我需要的人才快速成長

1.賦能的三大方向：強(qiáng)化意愿（愿不愿）、能力進(jìn)化（會不會）、工具提升（用什么打）

2.培養(yǎng)的“三段”式設(shè)計（當(dāng)下加速、極端更為重要）

3.一段痛點：常態(tài)化培養(yǎng)的系統(tǒng)與經(jīng)驗傳承的傻瓜式策略

1)案例：通過正確的輔導(dǎo)提升員工

2)工具——員工能力提升的鐵三角(Piper）

4.二段：加速化培養(yǎng)，精英戰(zhàn)場

1)加速化培養(yǎng)的策略：四句箴言

2)傳幫帶：口訣——再一再二不再三

3)任務(wù)鍛煉、適合的鍛煉點

4)師帶徒的激勵系統(tǒng)設(shè)計

5)工具：員工能力提升的“鐵三角”

5.三段：極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

1)極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2)極端加速法的后段思考：學(xué)中干、干中學(xué)

3)反求諸己5：我的團(tuán)隊賦能計劃

五、戰(zhàn)略性的激勵與保留——立足現(xiàn)在、放眼未來地打造激勵系統(tǒng)

1.內(nèi)外平衡——某企業(yè)負(fù)責(zé)人遇到的問題

2.立足現(xiàn)在，提高人才的滿意度

1)立足現(xiàn)在A：多樣性——總報酬模型

2)有限資源的分配：人才戰(zhàn)略中的資源分配問題（公正）

3)立足現(xiàn)在B：發(fā)展通道的設(shè)計問題（公平）

4)通道做寬：華為、天美藝等組織的雙通道

5)通道做細(xì)：寬帶薪酬與職務(wù)序列

6)通道做快：能力+資源+持續(xù)

7)通道做活：讓崗位變活、靈活切換

8)四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

3.放眼未來，綁定人才忠誠度

1)關(guān)鍵人才管理案例

2)圖表：公司面向未來的組織激勵策略（建議）

3)放眼未來：打造組織的人才綁定

4)組織進(jìn)化——鼓勵員工內(nèi)部或外部創(chuàng)業(yè)（大平臺、小前端、富生態(tài)）

5)反求諸己6：我的團(tuán)隊立足現(xiàn)在、放眼未來的激勵與綁定的策略是什么

6)共勉：“首席人才官”的八項用人關(guān)注點

7)這個時代，是領(lǐng)袖驅(qū)動的時代，你的成長，就是企業(yè)的成長

何老師

原碧桂園集團(tuán)營銷學(xué)院院長

資歷背景

1.萬達(dá)集團(tuán)原萬達(dá)學(xué)院教學(xué)副總

2.平安大學(xué)原首席學(xué)習(xí)官

3.華潤置地原集團(tuán)培訓(xùn)總監(jiān)

4.家樂福中國原中國南區(qū)講師

授課經(jīng)驗

CIBN國廣東方傳媒、工商銀行總行、工銀安盛、工銀廣州、中興通訊、深圳證券交易所、中海深圳公司、中海惠州公司、中海華南區(qū)域、中海重慶公司、國藥一致集團(tuán)、北京城建集團(tuán)、深圳國資培訓(xùn)中心、深圳經(jīng)理人學(xué)院、深圳中小企業(yè)服務(wù)署、深圳南山區(qū)黨委、融創(chuàng)集團(tuán)西南區(qū)域、融創(chuàng)集團(tuán)總部、建業(yè)集團(tuán)、小小金融集團(tuán)、獵聘網(wǎng)、印力商業(yè)集團(tuán)、萬科上海商業(yè)、湖南邵商集團(tuán)、禹洲地產(chǎn)集團(tuán)等

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