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課程背景

谷歌的首席人才官拉斯洛.博克說：“多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他。”

——谷歌的首席人才官為什么這么說？谷歌是如何改善績效管理的？都走過哪些彎路？給我們什么啟發(fā)？

——它是如何對高值的研發(fā)人員以及科學(xué)家進(jìn)行績效考核的？它的績效工具OKR是個(gè)什么鬼？

——華為是如何進(jìn)行績效管理的？使“七萬研發(fā)精英，引爆千億市場”成為可能的？它的績效工具PBC又是個(gè)什么鬼？

偉大的作家托爾斯泰說：幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

谷歌、華為的績效管理上的本質(zhì)是什么？成功的相同因素是什么？在研發(fā)管理的給我們什么樣的啟發(fā)？

課程收益

掌握績效管理的作用和業(yè)界最佳績效管理實(shí)踐，重點(diǎn)解決如下問題：

1.公司制定了以項(xiàng)目為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成研發(fā)人員挑肥揀瘦，研發(fā)難度大、周期長的工作沒人做。

2.盡管公司完成了很多項(xiàng)目，但新產(chǎn)品的成功率低，銷售收入不高；

3.僅僅把績效管理當(dāng)成調(diào)整工資、分配獎(jiǎng)金的手段，既沒有起到提高績效、提升員工能力的作用，也沒有起到激勵(lì)員工的作用；

4.對績效管理的認(rèn)知不正確，有些研發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；

5.不適當(dāng)?shù)腒PI和項(xiàng)目獎(jiǎng)制度導(dǎo)致“各人自掃門前雪”，越考部門墻越重；

6.將考核演變?yōu)?ldquo;秋后算帳”，為了“考核“而考核，導(dǎo)致人員積極性下降；

7.考核制度過于復(fù)雜，每次考核都“精疲力竭“

8.研發(fā)部門管理者既缺乏績效管理意識(shí)，又缺乏績效計(jì)劃制定和績效輔導(dǎo)及溝通的技能，不知道如何操作；

9.部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，管理者不知如何傳遞壓力給下屬？如何激勵(lì)下屬？

每到考核時(shí)都頭疼，該給誰打D？如何跟打D的員工溝通，如何變痛苦為生產(chǎn)力？

參加對象

本課程適合于總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、骨干等，人力資源負(fù)責(zé)人。

課程大綱

第一章 為什么績效主義毀了索尼

1.案例分析：為何績效主義毀了索尼？

1.1到底是什么毀了索尼？別說你們公司沒有！

1.2中國式“KPI”的員工心理歷程四個(gè)階段

1.3為什么谷歌CEO說多數(shù)組織采用的績效管理都成為墨守成規(guī)的官僚流程，不是為了改善績效，而是為了管理而管理，員工恨他，經(jīng)理也恨他，就連人力資源也恨他

1.4企業(yè)經(jīng)營的3個(gè)命題

1.5研發(fā)績效管理的常見三大誤區(qū)

2.案例分析：百度事件——你認(rèn)為人性中的惡是什么

2.1 為什么李彥宏說百度的KPI將百度的核心價(jià)值觀擠壓變形？

2.2 為什么績效主義成就了GOOGELE

第二章 谷歌的OKR

1案例分析：Google 為什么用OKR，什么是OKR？

2OKR的基本流程

3Intel績效管理模式

4OKR的思想——項(xiàng)目管理的思想

5案例：制定自己人生的OKR

6OKR的運(yùn)用和解析

7演練：制定自己人生的OKR

8案例：Google 研發(fā)員工OKR示例

9OKR的四大優(yōu)點(diǎn)？

10OKR的考核周期

11OKR如何打分？

12個(gè)人/團(tuán)隊(duì)/公司 OKR設(shè)定

13OKR成功的關(guān)鍵

14OKR的評分

15績效公示

16OKR的關(guān)鍵：加薪升職與自我提升改善分開

17獎(jiǎng)金額度的決定

第三章 華為的PBC

1華為如何制定年度研發(fā)績效計(jì)劃？

2華為績效計(jì)劃制定的流程是什么？

3華為績效計(jì)劃的6個(gè)步驟

4華為的PBC：一種將結(jié)果和過程相結(jié)合的績效管理模式

4.1PBC的目標(biāo)：WIN（WHAT）

4.2PBC的過程：EXECTIVE（HOW）

4.3PBC的團(tuán)隊(duì)合作：TEAM（WHO）

4.4PBC制訂方法（案例+模板：某軟件工程師、某項(xiàng)目經(jīng)理的PBC模板）

4.5PBC制訂的流程圖（模板）

4.6案例：華為各類研發(fā)人員的績效計(jì)劃示例（模板）

4.6.1研發(fā)副總的績效計(jì)劃

4.6.2項(xiàng)目經(jīng)理的績效計(jì)劃

4.6.3技術(shù)高工的績效計(jì)劃

4.7華為公司是如何對高層進(jìn)行績效評價(jià)

4.8總結(jié)：華為PBC和Google績效管理有哪些相同的地方

第四章 學(xué)谷歌還是學(xué)華為 績效管理之殤

1績效管理之殤 一：關(guān)注利益的分配而非創(chuàng)造價(jià)值

2績效管理之殤 二：存量上用盡心思，增量上無暇顧及

3企業(yè)經(jīng)營的三個(gè)命題；發(fā)展可以掩蓋一切矛盾？

4企業(yè)是如何造成：能者走，庸者上，廢者留

5績效管理之殤三：管理無能：把績效考核當(dāng)做管理無能的盾牌，試圖通過一個(gè)工具來甄別下屬的好壞，來掩蓋自己管理無能的本質(zhì)。

6改善而非控制！

7績效管理的本質(zhì)是什么？

8績效管理之殤四—過于強(qiáng)調(diào)負(fù)向激勵(lì)，讓所有人為不職業(yè)的人買單

9華為公司考評體系建立的基本假設(shè)

第五章 學(xué)谷歌還是學(xué)華為 研發(fā)績效管理激勵(lì)之道——如何更好的激勵(lì)研發(fā)人員

1如何激勵(lì)研發(fā)人員：使上下同欲者勝——案例探討：升職加薪?jīng)]拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？

2動(dòng)機(jī)理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎(jiǎng)金？

3測試：激勵(lì)你的因素是什么

4研發(fā)人員激勵(lì)的方法和技巧

a)案例探討：如何給員工設(shè)立挑戰(zhàn)性的任務(wù)？

b)華為的加班文化是如何煉成的？

c)對于研發(fā)人員，工作簡單了沒有挑戰(zhàn)性，工作太難了，又有畏難情緒？怎么辦？

d)案例分享：在項(xiàng)目周期緊，新人多的情況下如何激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成目標(biāo)的？

e)激勵(lì)的“三心二意原則” 案例分享：如何留住技術(shù)大牛？談？

5手把手教你如何做好績效面談：面對努力但績效不佳的團(tuán)隊(duì)成員小華、和聰明但不肯付出的小龍?jiān)摵驼l打D？打完后需要進(jìn)行一次績效面談，作為主管如何才能使成員心服口服，從而達(dá)成溝通目的？

a) 如何進(jìn)行績效面談

b)績效面談的目的是什么？

c)評估者的焦慮是什么？

d)被評估者的焦慮是什么？

e)評估者的兩個(gè)注意：營造氛圍 駕馭溝通過程

f)經(jīng)驗(yàn)分享：華為的績效反饋流程三個(gè)階段 準(zhǔn)備階段、面談階段、整理階段

g)績效面談中常犯的8個(gè)錯(cuò)誤

h)面談過程中的6個(gè)法則

i)演練：如何進(jìn)行績效溝通，變“痛苦”為生產(chǎn)力？

j)案例分享：一個(gè)管理者的感言

k)如何進(jìn)行批評與反饋？

l)為被批評者如何避免產(chǎn)生防衛(wèi)情緒，從而改進(jìn)工作績效？

m)識(shí)別情緒與防衛(wèi)

6、績效考評存在的主要誤區(qū)

7、角色扮演：績效面談模擬

張老師

資深顧問，資深講師，中國著名產(chǎn)品管理專家

中興通訊、香港李錦記特聘顧問

上海交通大學(xué)MBA工商管理碩士

擁有工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位

PMP項(xiàng)目管理專家

美國PMI、PDMA會(huì)員 中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評專家

專業(yè)背景

十三年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于國內(nèi)某大型通信企業(yè)、大型醫(yī)療企業(yè)。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。親身領(lǐng)導(dǎo)過上百個(gè)軟件類項(xiàng)目，系統(tǒng)集成類項(xiàng)目的項(xiàng)目管理工作。作為華為第一代商用WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5技術(shù)攻關(guān)項(xiàng)目經(jīng)理，所帶領(lǐng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)曾連續(xù)兩個(gè)季度被評為“高績效團(tuán)隊(duì)”，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，藍(lán)韻醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革。基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，形成了豐富的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理和產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)。專注于研發(fā)管理領(lǐng)域，對研發(fā)管理的IPD模式有深入的研究，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施具有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。

擅長領(lǐng)域

公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理。

核心課程

《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》 《研發(fā)項(xiàng)目管理》 《研發(fā)成本管理》 《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》 《產(chǎn)品需求管理》 《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》 《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與-管理》 《從技術(shù)走向管理》 《研發(fā)績效管理》

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