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課程背景：

股權(quán)制太單一，積分制太寬泛，阿米巴難統(tǒng)計(jì)，自運(yùn)營機(jī)制靈活精準(zhǔn)，成本最低，自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)。從組織系統(tǒng)切入，告訴你：為什么你的晉升機(jī)制、薪酬機(jī)制以及其他管理機(jī)制失靈的原因？

自運(yùn)營就是“自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)”，就是打造一個(gè)“自動(dòng)自發(fā)自覺”的執(zhí)行系統(tǒng)，就是企業(yè)執(zhí)行力的最高境界，就是由如何“管”轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾?ldquo;不管”的管理升級(jí)。很多中小企業(yè)都有基本的業(yè)務(wù)流程，解決了員工“怎么干”的問題，但是沒有解決員工“不愿干”的難題，積極性不高的現(xiàn)象依然存在，其原因就是“流程”背后少放了一節(jié)“電池”，這節(jié)“電池”就是“機(jī)制”，就是員工“愿意干”的動(dòng)力系統(tǒng)。為什么你的執(zhí)行力總是不行？一定是您做錯(cuò)了什么，因?yàn)椋鹤赃\(yùn)營系統(tǒng)＝流程＋機(jī)制＋賦能。

中國著名執(zhí)行力專家、五力自運(yùn)營系統(tǒng)創(chuàng)始人劉曉亮老師根據(jù)30年來服務(wù)數(shù)以萬家中小企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，研發(fā)了一套自運(yùn)營機(jī)制設(shè)計(jì)方法，即：《劉曉亮五步機(jī)制制定法》。讓員工為自己奮斗、讓團(tuán)隊(duì)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)成為可能，讓企業(yè)自動(dòng)自發(fā)自覺的執(zhí)行系統(tǒng)落地生效。來吧！教您出“坑”，教您少走“彎路”。首次教會(huì)你做“電池”，中小企業(yè)老板帶上核心層一起學(xué)習(xí)，徹底跑通執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自運(yùn)營解放老板！

課程收益：

1、教會(huì)老板實(shí)現(xiàn)企業(yè)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的路徑圖：自運(yùn)營系統(tǒng)＝流程＋機(jī)制＋賦能

2、學(xué)會(huì)從中小企業(yè)的績效、薪酬、晉升與人才各種機(jī)制中找到自己的病根

3、掌握劉曉亮老師獨(dú)創(chuàng)的自運(yùn)營系統(tǒng)五步機(jī)制思想與方法

3、快速掌握自運(yùn)營系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制的設(shè)計(jì)原理動(dòng)作拆解

4、快速精通平臺(tái)公司自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)必備的賦能型領(lǐng)導(dǎo)力

5、有效掌握中小企業(yè)人才培養(yǎng)崗位賦能的措施

6、案例拆解動(dòng)力機(jī)制在企業(yè)管理痛點(diǎn)的應(yīng)用

7、過關(guān)考試：現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)本公司一個(gè)機(jī)制

授課對(duì)象：

企業(yè)董事長、總裁、總經(jīng)理、CEO等高層管理人員。

課程大綱：

開場(chǎng)白：自運(yùn)營系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)路徑

一、拆解阻礙中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的八個(gè)“擋路虎”

二、實(shí)現(xiàn)自運(yùn)營系統(tǒng)的三駕馬車：流程＋機(jī)制＋賦能

三、實(shí)現(xiàn)自運(yùn)營系統(tǒng)解放老板不是夢(mèng)

第一單元：流程是自運(yùn)營系統(tǒng)的基建工程

一、制定規(guī)范化流程七步法

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化三大工具

三、中小企業(yè)如何快速搭建基本的組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)流程？

四、為什么你的SOP標(biāo)準(zhǔn)化體系跑不起來？問題出在哪里？

五、現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：張總做化妝品行業(yè)，年?duì)I收5KW，缺執(zhí)行力，要我們做一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營手冊(cè)，我說考核機(jī)制沒跑通，還不能做。

第二單元：自運(yùn)營系統(tǒng)動(dòng)力機(jī)制設(shè)計(jì)

一、中醫(yī)上說：痛則不通 通則不痛！

1、“哪里有壓迫，哪里就有反抗！”

2、機(jī)制是執(zhí)行系統(tǒng)的“芯片”部分，機(jī)制保證活力！

二、如何設(shè)計(jì)員工自動(dòng)自發(fā)自覺的動(dòng)力機(jī)制？

1、設(shè)計(jì)的理念和方法論是什么？

2、機(jī)制“組合拳”怎么做？

3、如何形成制度、機(jī)制與價(jià)值觀的“三位一體”？

三、快速學(xué)會(huì)機(jī)制設(shè)計(jì)五部曲

1、如何找準(zhǔn)管理痛點(diǎn)？

2、如何共創(chuàng)最優(yōu)的操作方法？

3、如何挖掘物質(zhì)+精神的合力對(duì)痛點(diǎn)的驅(qū)動(dòng)價(jià)值？

4、如何計(jì)算個(gè)人利益與公司利益的平衡點(diǎn)？

5、如何制定行動(dòng)計(jì)劃并且動(dòng)態(tài)優(yōu)化？

四、如何做到機(jī)制“利三方”：企業(yè)、員工與顧客三者利益最大化？

1、小心機(jī)制制定的5個(gè)坑6個(gè)雷

2、學(xué)習(xí)《100種中小企業(yè)動(dòng)力機(jī)制模板》引爆員工積極性

五、現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：錢總做餐飲行業(yè)，年?duì)I收1個(gè)億，有操作流程有考核體系，但是后廚還是浪費(fèi)多，我說光有薪酬機(jī)制還不夠，要學(xué)會(huì)大小機(jī)制組合運(yùn)用，解決浪費(fèi)痛點(diǎn)。

第三單元：自運(yùn)營系統(tǒng)賦能體系搭建

一、自運(yùn)營系統(tǒng)老板的角色

1、老板做好四個(gè)字：賦能授權(quán)

2、所有員工只有一個(gè)動(dòng)作：為自己干

二、自運(yùn)營系統(tǒng)賦能型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)

1、95/00后的選擇：控制型領(lǐng)導(dǎo)與賦能型領(lǐng)導(dǎo)

2、領(lǐng)導(dǎo)常犯的三大“官僚病”：命令、罰款、推諉

3、自帶動(dòng)力的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)三部曲與262角色法組織分析

三、中小企業(yè)最低成本的七種人才培養(yǎng)的體系，如何操作？

師徒制、輪崗制、接班人制、儲(chǔ)備干部制、以賽代訓(xùn)制、訓(xùn)練營制、干部實(shí)習(xí)基地制

四、培訓(xùn)后為什么就沒效果？落地工具：培訓(xùn)后課程轉(zhuǎn)化的TQ281落地技術(shù)

五、現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：馬總做軟件行業(yè)，年?duì)I收3個(gè)億，有銷售流程有晉升機(jī)制，但是員工爬不動(dòng)，我說光有誘人的晉升機(jī)制還不行，還要有配套的賦能體系，幫助員工實(shí)現(xiàn)升“官”發(fā)“財(cái)”的夢(mèng)想。

第四單元：實(shí)效案例拆解動(dòng)力機(jī)制應(yīng)用

一、部門協(xié)作：部門之間解決問題的“自發(fā)”機(jī)制

1、從各自為政到自動(dòng)自發(fā)的障礙分析

2、對(duì)內(nèi)對(duì)外部門溝通同頻技術(shù)先從“五字經(jīng)”開始

3、打通“部門墻”，跨部門協(xié)作的機(jī)制：動(dòng)態(tài)項(xiàng)目組工作制

二、業(yè)務(wù)推動(dòng)：“對(duì)賭”機(jī)制讓業(yè)績翻倍的秘訣

1、“對(duì)賭”是士氣低迷團(tuán)隊(duì)的“克星”

2、PK文化的養(yǎng)成：由小到大，“五星PK”機(jī)制引爆團(tuán)隊(duì)

三、工作關(guān)系：“師徒”機(jī)制如何創(chuàng)造永久執(zhí)行力

1、老大難問題：區(qū)域經(jīng)理與門店關(guān)系不好怎么辦？

2、徹底解決區(qū)域經(jīng)理與店長不配合的法寶：“師徒型關(guān)系”機(jī)制

四、現(xiàn)場(chǎng)練習(xí)：楊總做連鎖超市，年?duì)I收5億，企業(yè)組織系統(tǒng)健全，還是自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)不起來，因?yàn)樗鼈兏髂K之間是割裂的，流程、考核、培訓(xùn)之間的動(dòng)力機(jī)制沒有跑通。

第五單元：現(xiàn)場(chǎng)動(dòng)力機(jī)制設(shè)計(jì)練習(xí)

一、找出本公司的管理痛點(diǎn)

二、按照學(xué)習(xí)過的方法制定機(jī)制

三、小組點(diǎn)評(píng)：評(píng)出最佳動(dòng)力機(jī)制設(shè)計(jì)獎(jiǎng)

學(xué)員課后分享摘錄：

A客戶：XX道具陳總。聽完劉老師的課后啟發(fā)很大，同時(shí)也對(duì)照總結(jié)了自已做的失敗的地方和打不通的地方。我們失敗的原因：

1.沒有做深入式的調(diào)研，沒有了解到利益主體，利益主體之間的博弈關(guān)系。

2.沒有聚焦企業(yè)盈利發(fā)力點(diǎn)，沒有考慮到內(nèi)外部環(huán)境對(duì)利益主體的影響。這些東西沒有考慮進(jìn)去，設(shè)計(jì)出來的績效考核機(jī)制和業(yè)務(wù)流程是不靠譜的，不能自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

B客戶：XX連鎖超市張總。我們的人才培養(yǎng)機(jī)制不落地：在《董事會(huì)的巡店檢查》機(jī)制上遇到了卡點(diǎn)，我對(duì)照分析出來原因就是咨詢公司沒有深入調(diào)研我們董事會(huì)對(duì)門店的要求內(nèi)部和外部環(huán)境的影響。

C客戶：XX火鍋連鎖楊總。在設(shè)計(jì)公司的機(jī)制時(shí)，我們就犯了照搬硬套的錯(cuò)誤。看似合理有效，但實(shí)際過于形式化，落地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)不動(dòng)。我們崗位職責(zé)、績效考核與賦能體系都沒有打通。大機(jī)制里也沒有小機(jī)制，以為一個(gè)績效考核大機(jī)制就天下通吃了。

D客戶：XX服裝公司韓總。聽了劉老師的課對(duì)照我們自己，失敗很多。人事部把別的同行企業(yè)的薪酬制度與區(qū)域經(jīng)理激勵(lì)機(jī)制搬過來，發(fā)現(xiàn)不能兼容并不可行。我們模仿的那家公司比我們大，他們重管理，而我們門店體量較小，經(jīng)營＞管理，價(jià)值觀也不一樣。每家公司的生命周期不同，盈利模式不同，戰(zhàn)略不同。

E客戶：XX化妝品連鎖馬總。前幾年請(qǐng)咨詢公司做一套運(yùn)營流程體系花了幾十萬，現(xiàn)在門店實(shí)際用到的不多。因?yàn)槲覀兊目己藱C(jī)制沒有跑通。

F客戶：XX軟件公司肖總。公司做了10多年，一直長不大。劉老師的銷售管理費(fèi)用比的方法，點(diǎn)醒了我。我們之前所有產(chǎn)品提成都一樣高，導(dǎo)致公司沒有費(fèi)用養(yǎng)得起一個(gè)HR部總監(jiān)，大部分工作我兼職了，解放老板成為空談。

劉老師

著名執(zhí)行力專家

五力自運(yùn)營系統(tǒng)創(chuàng)始人

中小企業(yè)自運(yùn)營全案專家

兩家世界500強(qiáng)運(yùn)營高管資歷

清華、北大、上海交大總裁班特聘講師

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在線報(bào)名：★劉曉亮：自運(yùn)營系統(tǒng)機(jī)制班(廣州)