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培訓方式：

案例分享、實務分析、互動討論、項目模擬、培訓游戲

課程收益：

理解產(chǎn)品質量和成本沖突的根本原因和解決思路

掌握解決質量成本沖突的本質方法：抓住客戶核心需求并進行有效的價值管理

學習華為、三星、IBM、蘋果等公司的產(chǎn)品價值管理方法

掌握如何提供“魅力質量”、“剛剛好的整體產(chǎn)品”而不產(chǎn)生“質量浪費”

掌握避免“質量過剩”而造成成本偏高的方法

掌握價值工程在產(chǎn)品開發(fā)中的應用

掌握如何根據(jù)客戶核心需求進行質量策劃和規(guī)格設計

掌握如何圍繞客戶核心需求進行目標成本分配和設計

了解產(chǎn)品質量管理和產(chǎn)品成本管理體系及其構建方法

課程背景：

下面的情形在國內企業(yè)屢見不鮮:

1.提高產(chǎn)品質量的同時成本也提高了，結果導致產(chǎn)品反倒更賣不出去

2.為了降低成本而造成質量下降，銷售人員和客戶怨聲載道

3.質量和成本之間的矛盾每天都在發(fā)生，但是始終沒有一個好的解決思路和方法

4.不知道如何在產(chǎn)品各個組成部分之間進行成本分布

5.公司要求進行研發(fā)團隊建設，但總不能抓住核心，把團隊建設和客戶價值結合起來

6.因不能正確處理質量和成本之間的矛盾，差異化和成本領先戰(zhàn)略無法落地

7.產(chǎn)品開發(fā)過程中，預先設定的客戶核心特性和需求不知不覺中就沒了

8.在QCT（質量、成本、進度）平衡中，Q(質量)總是讓位于T（進度）和C（成本）

9.……

產(chǎn)品開發(fā)過程中，質量、成本、時間進度、客戶需求……都很重要，但是哪個更加重要？不同要素之間發(fā)生沖突和矛盾的時候如何進行協(xié)調解決? 我們傳統(tǒng)的方法是在項目管理三角形中尋求平衡，但往往結果是難以抓住重點，損害了產(chǎn)品提供給客戶的客戶核心需求和核心價值。

本課程從產(chǎn)品的價值管理出發(fā)，綜合利用價值工程、質量管理和成本管理中的價值分析VA、質量功能展開QFD、目標成本設定/分解和設計等方法，從本質上找到解決客戶需求、產(chǎn)品質量、成本、時間進度等之間沖突的方法。

培訓特色：

系統(tǒng)化的課程內容：基于客戶核心價值的質量管理、成本管理和項目管理方法論。在介紹相關概念基礎上，重點探討在產(chǎn)品研發(fā)過程中如何構建質量和成本優(yōu)勢

課程采用互動式教學，內容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內容的理解和實際應用轉化能力

全程實戰(zhàn)演練：學員分組后，每組選定一個產(chǎn)品，按價值管理、質量管理、成本管理的步驟全程演練，切實掌握相應概念和方法。

講師是研發(fā)管理、價值工程、QFD和產(chǎn)品成本管理方面的業(yè)務專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及培訓咨詢經(jīng)驗

參加對象：

董事長/總經(jīng)理/副總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、質量總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、質量經(jīng)理、成本經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、研發(fā)骨干、質量部門員工等。

課程大綱：

第一部分 案例和相關概念

案例：若干領先公司（比如：海爾、格力、Apple、華為、美的、IBM等）的關鍵財務數(shù)據(jù)對比

創(chuàng)業(yè)型經(jīng)營：重增長輕盈利

價值型經(jīng)營：增長和盈利并重

什么是產(chǎn)品價值管理、質量管理、成本管理及其相互關系

成本領先是波特競爭戰(zhàn)略的源泉之一

案例：Apple成本領先和差異化/價值戰(zhàn)略并不矛盾

iPhone 4/4S/5的成本分析

成本為何而生：產(chǎn)品需求、質量規(guī)格、特性、功能和產(chǎn)品實體的概念及其相互關系

價值工程及其核心理念：V=F/C

質量規(guī)格、材料成本、研發(fā)費用和制造費用

案例：Apple的銷售凈利率為什么高達25%

產(chǎn)品全生命周期成本的定義和構成要素

目標設計成本的定義和構成要素

企業(yè)在研發(fā)成本管理上的典型問題

質量和質量管理的概念

產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系介紹

質量、質量管理、質量管理體系、研發(fā)質量管理體系之間的關系

質量管理的三層模型

研發(fā)質量管理的核心思想

討論：如何將質量理念應用于實際工作中

案例分享：華為公司產(chǎn)品研發(fā)質量管理體系的演變

本課程是多領域知識和實踐的整合

演練：確定演練研發(fā)項目和關鍵假設

（重要備注：第二部分和第三部分在實際講課過程中以產(chǎn)品開發(fā)過程為線索進行融合，把價值管理、質量管理、目標成本管理結合起來并行講解。）

第二部分 以價值為核心的產(chǎn)品研發(fā)過程質量管理

研討：產(chǎn)品生命周期流程模型

價值管理及其核心內容和流程

把VE工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

把QFD工作過程融入產(chǎn)品開發(fā)流程

產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術評審

產(chǎn)品開發(fā)流程簡介

產(chǎn)品開發(fā)過程的關鍵階段與里程碑點

產(chǎn)品開發(fā)過程的支撐組織和職責分工

技術評審的運作

分層的技術評審架構

主過程評審

子過程評審

討論：貴公司技術評審中的問題和解決思路

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量策劃

QFD詳解

從需求到產(chǎn)品特性

從產(chǎn)品特性到零部件特性

從零部件特性到制造工藝

從制造工藝到制造操作指導書

質量策劃原則

資源配置

分析理解外部質量要求（外部約束）

分析理解內部質量要求（內部約束）

如何避免含糊的質量要求：一開始就消除質量問題

把質量策劃融入概念選擇過程

定義產(chǎn)品質量目標

定義產(chǎn)品研發(fā)質量策劃：如架構質量策略，DFX質量策略等

定義合作策略

定義過程和方法（流程裁剪）

把質量策劃融入需求分解、規(guī)格制定和系統(tǒng)設計過程

分析同類或者歷史項目中出現(xiàn)的問題

識別項目的質量風險，并制定應對措施

定義為達成質量目標而需要進行的質量活動

形成產(chǎn)品質量計劃書

案例介紹：某產(chǎn)品的質量策劃過程

演練：某產(chǎn)品開發(fā)項目的質量策劃

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量控制

需求的識別與確認

設計與開發(fā)的輸入控制

設計輸入的評審

組織與技術接口控制

設計評審

研討：設計與開發(fā)的評審策劃與常見誤區(qū)

設計與開發(fā)的驗證

V型測試過程

單元/部件測試過程

集成測試過程

系統(tǒng)測試過程

小批量測試過程

beta測試過程

設計與開發(fā)的確認

設計變更的控制

演示：產(chǎn)品開發(fā)中的配置管理與變更控制

設計控制技術介紹

產(chǎn)品開發(fā)過程中的質量評估

度量分析

領域過程和交付件審核

產(chǎn)品過程與結果質量評估

專項評估

技術狀態(tài)管理

演示：過程質量評估

演示：產(chǎn)品質量評估

演示：評估活動的組織

過程評估、交付件評估、體系評估、專項評估之間的關系

第三部分 以價值為核心的產(chǎn)品目標成本管理

產(chǎn)品開發(fā)各階段的責任主體和成本工作

案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和IBM/華為IPD流程

案例：從成本管理角度對比貴公司產(chǎn)品開發(fā)流程和三星/Intel PLC流程

財務和成本管理把產(chǎn)品開發(fā)兩條主線銜接起來

目標成本管理過程

相關角色在目標成本管理中的關鍵活動

設定目標成本

計算目標成本的一般公式

如何決定產(chǎn)品價格:產(chǎn)品生命周期不同階段可采取的價格策略；一般定價策略

如何決定產(chǎn)品利潤率:企業(yè)戰(zhàn)略；歷史；對手；行業(yè)發(fā)展

案例：華為在美國的“低價廣告”

案例：某產(chǎn)品的目標成本設定

實戰(zhàn)演練2：設定目標成本，領取目標成本達成任務

分解目標成本

概念階段目標成本管理工作要點

成本是概念選擇的重要考慮因素：定量評估和定性評估

討論：產(chǎn)品概念階段目標成本分解的深度

特別需要關注的問題（Checklist）

備選關鍵部件/器件成本

備選產(chǎn)品和技術平臺

E2E成本要素

E2E成本均衡核心要點

競爭對手成本分析要點

特定產(chǎn)品概念的成本分析和計算

價值工程法

成本測算法：直接法，概算法，分析法

與目標設計成本對比分析

討論：在何時確定對目標成本影響極大的產(chǎn)品/零部件規(guī)格

實戰(zhàn)演練3：構思兩個產(chǎn)品概念，進行成本概算比較

案例：兩種產(chǎn)品概念的成本評估

設計目標成本

計劃階段目標成本管理工作要點

價值工程(QE)在成本管理中的應用

確定功能的方法：以辦公電腦為例

減件-運行法

系統(tǒng)工程法

QFD方法

基本FAST圖的結構

案例：辦公電腦的FAST

價值工程法用于設計目標成本的工作步驟

STEP1：功能重要度排序

STEP2：零件重要度排序

STEP3：確定零件目標成本

簡化的設計目標成本案例

實戰(zhàn)演練4：針對選定概念，用價值工程法設計目標成本

小結：如何在實踐中使用量化分析方法

實現(xiàn)/驗證目標成本

開發(fā)和驗證階段目標成本管理工作要點

材料成本在企業(yè)總成本中的位置

材料成本的構成：材料成本不等于采購價格

影響采購價格的因素

案例：電器元器件采購的93%購買曲線

新增器件帶來的影響

降低材料成本的關鍵措施

杜絕單一供應商的方法

發(fā)布和生命周期階段目標成本管理工作要點

產(chǎn)品成本優(yōu)化及案例

優(yōu)化產(chǎn)品設計是新產(chǎn)品推出后的例行工作

成本優(yōu)化是產(chǎn)品設計優(yōu)化工作內容之一

從哪些角度出發(fā)考慮降低產(chǎn)品成本

降低物料成本—結構

降低物料成本—元器件

降低物料成本-平臺和標準化

上市產(chǎn)品成本優(yōu)化的一般步驟

案例：某產(chǎn)品成本系統(tǒng)優(yōu)化案例

案例：價值工程在上市產(chǎn)品成本優(yōu)化中的應用案例

第四部分 研發(fā)質量和成本管理體系

目標成本管理是研發(fā)項目管理的重要內容

從產(chǎn)品架構出發(fā)考察成本：產(chǎn)品、平臺、CBB和技術的組成架構

做好市場、產(chǎn)品、平臺、CBB和技術規(guī)劃是成本管理的源頭

案例：某公司提前10年采取降成本措施的規(guī)劃架構

對細分市場共同需求的深入研究是形成產(chǎn)品/技術平臺的最基礎工作

小結：建立成本優(yōu)勢的長期、中期和短期策略

各部門緊密合作是成本卓越的組織保障

案例：某公司研發(fā)成本管理組織架構

研發(fā)體系財務方面的典型KPI指標

產(chǎn)品開發(fā)團隊典型KPI總攬

產(chǎn)品開發(fā)團隊財務和成本強相關典型KPI指標

項目成功關鍵：項目經(jīng)理決定組員的項目考核結果

研發(fā)質量組織和研發(fā)部的關系

研發(fā)質量部的愿景、使命、獨特價值

研發(fā)質量組織的設置

研發(fā)質量部的運作

質量人員的分類和能力模型

質量人員任職資格和職業(yè)規(guī)劃

質量組織過程資產(chǎn)建設

Q&A

進一步提高的參考資料

劉老師

職業(yè)背景： 歷任工程師、項目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場計劃經(jīng)理、研究所負責人、市場總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等職，共18年工作經(jīng)驗。其中：華為工作期間，做為IBM-華為IPD項目組成員，負責管理體系推進工作，為相關產(chǎn)品線引入IPD管理體系，是華為高速發(fā)展過程中管理變革的實踐者之一；擔任市場計劃經(jīng)理期間，負責公司某無線產(chǎn)品族規(guī)劃工作（數(shù)十億市場規(guī)模）和產(chǎn)品投資決策工作。華晨汽車工作期間，擔任下屬中美合資汽車設計公司副總經(jīng)理，和外籍專家一起構建公司管理體系，包括市場營銷管理體系、人力資源管理體系、研發(fā)體系等，并負責日常運營。講師具有豐富的產(chǎn)品管理、研發(fā)管理、投資管理、項目管理和人力資源管理經(jīng)驗。具有在不同規(guī)模、不同文化背景公司從事管理工作的經(jīng)驗，善于結合企業(yè)文化背景、產(chǎn)品特點和發(fā)展階段建立相適應的管理體系。

* 培訓背景：在各地多次舉辦市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、IPD研發(fā)管理體系、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)績效管理體系等公開課；為多家企業(yè)進行過市場管理及產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、項目管理、研發(fā)人力資源管理、IPD流程、研發(fā)組織結構、研發(fā)績效管理、研發(fā)成本管理、質量管理等方面的內訓課程。

為數(shù)千家企業(yè)提供了近100場公開課,主要包括以下企業(yè):

康佳移動、神州數(shù)碼網(wǎng)絡集團、海信通信、步步高通信、星網(wǎng)銳捷、江蘇富士通、同洲電子、廣東普泰、TCL網(wǎng)絡、飛通光電、東進通訊、清華華環(huán)、威盛通信、億陽集團、網(wǎng)通研究院、廣東宏達信、中國航空技術出口總公司、廣州高科、廣州郵通、格林威爾、山東默銳化學、金發(fā)科技、浙江俊爾、先聲藥業(yè)、康緣藥業(yè)、匯仁集團、雙鶴藥業(yè)、威高集團、三九醫(yī)藥、浙江現(xiàn)代中藥與天然藥研究所、中糧集團、新煙集團、河南中煙、羅萊家紡、海爾集團、康佳集團、美的制冷、美的生活電器、榮事達、小天鵝、海信集團、彩虹集團、三花集團、萬家樂電器、蘇泊爾、澳柯瑪、廈華電子、山特電子、艾默生網(wǎng)絡能源、比亞迪、記憶科技、華旗資訊、研祥智能、國微電子、升騰資訊、杭州士蘭、重郵信科、歌爾電子、共濟科技、邁瑞醫(yī)療、安科高技術、和佳醫(yī)療、寶萊特醫(yī)用科技、南瑞集團、四方繼保、許繼集團、

* 咨詢背景：主持和參與多家企業(yè)管理咨詢項目，包括老板電器、中糧集團、俊爾新材料、河南中煙、山東默銳、陽光電源、杭州三維、蘇州寶時得、牧羊集團、好來化工（黑人牙膏）等，咨詢范圍包括：戰(zhàn)略管理體系、市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃體系、研發(fā)體系、人力資源管理體系、項目管理體系等。

典型項目簡介

合力叉車：合力叉車在引入PLM系統(tǒng)前對研發(fā)體系進行了基于IPD核心思想的產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理變革。在項目進行過程中，公司高層逐步認識到產(chǎn)品研發(fā)不只是一個部門（研發(fā)）的事情，而是公司級的行為。通過咨詢項目，基于客戶需求的跨部門團隊合作、研發(fā)是一種投資行為、結構化的并行開發(fā)過程、資源線和產(chǎn)品線并重等核心思想逐步被合力公司各級領導干部理解認同，并融入日常工作流程和制度。

廣州金發(fā)：通過咨詢項目，該公司建立了一套端到端的產(chǎn)品管理體系，在產(chǎn)品規(guī)劃階段就進行嚴格的投資決策，根據(jù)細分市場的普遍客戶需求進行產(chǎn)品開發(fā)，減少定制開發(fā)。通過組織機構和股權激勵機制調整，進一步理清了企業(yè)內部的生產(chǎn)關系，變單打獨斗為團隊作戰(zhàn)，在滿足客戶需求的同時積累各個領域的能力。

老板電器：，通過這個范圍較廣的咨詢項目，理清了產(chǎn)品端到端管理過程，各個部門圍繞產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品日常運營這個核心過程而非各自局部利益運作，并同時把公司高層尤其是董事長從產(chǎn)品研發(fā)細節(jié)決策工作中解脫出來，讓更合適的員工來做此項工作。

寶時得機械（中國）： 2009年寶時得開始逐步引入完整的IPD管理體系，并于2011年完成。通過IPD管理體系，寶時得把公司戰(zhàn)略、產(chǎn)品線和產(chǎn)品系列規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、技術規(guī)劃和開發(fā)等業(yè)務端到端拉通，并構建起支撐這些業(yè)務運作的組織架構和績效管理體系。IPD體系把寶時得海外市場營銷、海外設計/專家、國內設計/工程、供應鏈等部門整合起來，形成有戰(zhàn)斗力的團隊。從2012年下半年開始，寶時得開始利用IPD體系打造針對國內市場的專業(yè)電動工具產(chǎn)品線，再幫助企業(yè)實現(xiàn)第二次騰飛……

牧羊集團： 2010年初啟動的產(chǎn)品管理咨詢項目幫助牧羊飼料機械事業(yè)部建立起端到端需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃流程，以及與之相適應的組織結構，把產(chǎn)品線和資源線分開進行專業(yè)管理。同時，通過這個項目，還幫助牧羊構建了項目管理體系。

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