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以奮斗者為本—華為式激勵體系設計

【課程編號】:MKT039043

【課程名稱】:

以奮斗者為本—華為式激勵體系設計

【課件下載】:點擊下載課程綱要Word版

【所屬類別】:薪酬管理培訓

【時間安排】:2025年01月03日 到 2025年01月04日4980元/人

2024年01月19日 到 2024年01月20日4980元/人

【授課城市】:杭州

【課程說明】:如有需求,我們可以提供以奮斗者為本—華為式激勵體系設計相關內(nèi)訓

【其它城市安排】:深圳 北京 上海

【課程關鍵字】:杭州薪酬設計培訓

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課程背景

華為公司于1988年成立,經(jīng)過28年的發(fā)展,到2016年銷售額已經(jīng)達到5216億元,成為中國企業(yè)的標桿,也是中國為數(shù)不多的能夠在世界范圍內(nèi)與全球一流企業(yè)進行全方位競爭的企業(yè)。華為究竟憑借什么成為世界一流公司?

任正非說:我們過去從落后到趕上,靠的是奮斗,持續(xù)地追趕靠的也是奮斗,超越更要靠奮斗!!!

華為公司經(jīng)過28年的實踐探索,找到了一套有效的分配體系,能夠比較好的支撐在公司內(nèi)部建立自上而下的集體奮斗,牽引和推動員工更好的為客戶創(chuàng)造價值,實現(xiàn)公司的商業(yè)成功和長期發(fā)展。

簡單來說就是:打破平衡,拉開差距,給火車頭加滿油。

具體如何做到的呢,本次課程給大家詳細帶來介紹:

課程大綱

模塊一華為式報酬體系核心舉措

一、華為薪酬管理舉措一:支撐業(yè)務戰(zhàn)略

案例分析:公司要發(fā)展新的業(yè)務領域,但沒有人愿意去怎么辦?

我們?yōu)槭裁锤缎剑咳绾胃缎剑课覀兊募顚蚴鞘裁矗?/p>

二、華為薪酬管理舉措二:導向沖鋒

案例分析:為什么工資漲了,業(yè)績卻下滑了?

價值分配要導向什么:價值分配要導向沖鋒;價值分配要以奮斗者為本,導向員工的持續(xù)奮斗。

三、華為薪酬管理舉措三:打破平衡,拉開差距

案例分析:為什么給的錢不少啊,人才卻不怎么好用?

敢于打破平衡,工資、獎金等薪酬激勵要逐步向優(yōu)秀骨干員工傾斜,拉開差距。

四、華為薪酬管理舉措四:短期結(jié)合長期

案例分析:管理者忙于救火,忽視了長期的組織能力建設

增加短期激勵,將長期激勵保持在適當水平,使干部員工具有一定程度的饑餓感,處于激活狀態(tài),持續(xù)努力工作。

五、華為薪酬管理舉措五:全面回報

案例分析:為什么說金錢不是萬能的

模塊二華為式報酬體系設計

一、建立基于責任的回報機制

機會牽引責任

責任牽引回報

回報牽引人才

實施步驟:

(1)圍繞業(yè)務發(fā)展定義職位責任,建立基于責任的回報機制

(2)通過基于責任的回報機制牽引人才

以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪

(3)建立差異化的基于責任的回報機制

二、職位責任設計

華為職位設計原則

華為職位設計方法

華為華為實踐:研發(fā)系統(tǒng)職位體系

實操演練:職位體系設計和職位責任設計(30分鐘)

二、職位價值分析

1)根據(jù)職位價值確定職級,根據(jù)職級定義工資等級

2)職位評估方法

三維度八要素職位分析法:

華為實踐:研發(fā)系統(tǒng)職位職級體系

實操演練:職位價值評估(40分鐘)

2)基于職位價值建立崗位工資體系

基于職位價值建立崗位工資體系

使用職級工資對照表確定員工工資

使用職級工資對照表進行招聘起薪

實操演練:建立職位工資體系(30分鐘)

模塊三華為式基于貢獻的激勵體系設計

案例分析

案例一:某公司產(chǎn)品上市表現(xiàn)不佳,產(chǎn)品相關人員要不要有獎金。

案例二:某公司技術骨干忙于個人工作,對他人的成長和工作幫助不夠。

一、調(diào)薪管理

1、薪酬調(diào)整的原則

2、薪酬調(diào)整的方法

二、獎金管理

1、獎金管理方針

(1)獎金要能符合業(yè)務需要,有效支撐業(yè)務發(fā)展;

(2)獎金管理機制激活組織、激活員工、及時激勵的目的;

(3)獎金生成與管理機制不應承載過多的其他管理要求,非績效因素的管理要求應由其他激勵要素予以合理解決;

(4)獎金分配要打破橫向平衡和向高績效者傾斜,從而發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用;

(5)分配應向一線作戰(zhàn)部隊牽引,加強公司的價值創(chuàng)造和價值管理能力。

2、年度獎金管理

華為實踐:某系統(tǒng)年終獎金發(fā)放

3、項目獎金管理

華為實踐:及時激勵 -- 項目獎

4、特殊貢獻獎金管理

華為實踐:關鍵技術突破獎

實操演練:及時激勵獎設計(30分鐘)

模塊四華為式股權激勵體系設計

案例分析

案例一:某公司通過股權激勵吸引高端專家,支撐公司核心業(yè)務的市場突破。

案例二:某公司通過給研發(fā)骨干進行股權激勵,在整體市場環(huán)境下滑的情況下保留住了核心隊伍。

一、股權激勵的導向:績效

新增配股要向高績效者傾斜,以不斷使得我們的長期利益分配,在歷史貢獻者和當前貢獻者、未來貢獻者之間趨于均衡合理的分配格局。

二、華為實踐:虛擬飽和配股

(1)虛擬受限股是華為投資控股有限公司工會授予員工的一種特殊股票,這種股票員工獲得分紅權及資產(chǎn)增值權,但沒有表決權、所有權,也不能轉(zhuǎn)讓和出售。

(2)實施方式:

三、華為實踐:獎勵配股

(1)獎勵配股的主要目的是繼續(xù)強化績效結(jié)果導向,讓員工努力做貢獻。獎勵配股制度是對飽和配股制度的進一步優(yōu)化,使得公司經(jīng)營成果的分配機制更加合理與均衡。

(2)實施方式

四、華為實踐:TUP計劃

(1)TUP(Time Unit Plan)——時間單位計劃,即現(xiàn)金獎勵型的遞延分配計劃,除了分配額度上參照分紅和股本增值確定之外,其他方面與涉及所有權性質(zhì)的股票沒有任何關系

(2)實施方式

實操演練:配股設計(30分鐘)

模塊五分配制度落地變革

一、變革面臨的風險與挑戰(zhàn)

(1)領導不支持

(2)管理者不執(zhí)行

(3)員工有抵觸

二、變革的有效實施與運作

(1)識別薪酬變革的關鍵影響要素

(2)診斷薪酬變革的關鍵挑戰(zhàn)點

(3)設計有效的薪酬變革方案

(4)有效實施薪酬變革方案

實操演練:制定本公司可能的薪酬變革方案(30分鐘)

劉老師

原華為公司干部與人才管理專家

原華為公司金牌講師

原華為公司講師導師

專業(yè)背景

10年研發(fā)和研發(fā)管理經(jīng)驗,歷任呼叫控制軟件開發(fā)工程師、高級工程師、研發(fā)經(jīng)理、研發(fā)高級經(jīng)理,對研發(fā)現(xiàn)狀和特點有著深刻的認識,對研發(fā)的問題和需求有著深刻的理解。

6年人力資源管理經(jīng)驗,歷任產(chǎn)品線人力資源HRBP、公司人力資源部干部與人才管理HRCOE,對人力資源應用于具體業(yè)務有著豐富的經(jīng)驗和深刻的認識。

咨詢背景

烽火通信:研發(fā)項目經(jīng)理和研發(fā)職能經(jīng)理培養(yǎng)。

TCL移動:研發(fā)組長培養(yǎng)。

工商銀行數(shù)據(jù)中心:戰(zhàn)略管理、組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

恒昌公司:干部管理、企業(yè)文化、組織梳理與優(yōu)化、職位梳理與優(yōu)化、組織績效管理、個人績效管理、任職資格管理等模塊的建設。

科華技術:涉及組織績效管理、個人績效管理等模塊的優(yōu)化。

方太集團:干部管理體系構建與干部培養(yǎng)。

華達技術:職位管理、績效管理、薪酬管理等模塊的建設與優(yōu)化。

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