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課程介紹

當(dāng)下，各房企成本管理日趨成熟且方法趨同，但通過案例仍可發(fā)現(xiàn)：受“木桶效應(yīng)”的影響，成控績效的提升仍有相當(dāng)潛力可挖掘。

在此背景下，我們須關(guān)注哪些內(nèi)外部因素及其對成本的影響？我們須運(yùn)用哪些管理技巧，采取哪些預(yù)控和防范措施，以提升成本管控績效？

同時，行業(yè)及房企正面臨著諸多重大轉(zhuǎn)變（從限價政策+現(xiàn)房銷售+PC建筑+EPC工程總包+建造師負(fù)責(zé)制，到BIM+PM、大數(shù)據(jù)、高周轉(zhuǎn)、合作開發(fā)、項目跟投、扁平化管理模式等），這些帶給成本管理以新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

回望現(xiàn)狀：我們大部分時間和精力，仍停留在計量、核算和認(rèn)價上。

在此背景下，我們該如何強(qiáng)化專業(yè)協(xié)同、尋找突破，以提升成本管理績效和產(chǎn)品競爭力、做到以盈利為目標(biāo)的成本管理理念，彰顯您的專業(yè)價值！

這些是本課程將和您深度分享的具體內(nèi)容。

課程收益

1、轉(zhuǎn)變觀念，以盈利為目標(biāo)，提升成本管理專業(yè)價值；

2、站上風(fēng)口，找出差異，提高成控的針對性和有效性

3、彌補(bǔ)短板，建立管理接口，強(qiáng)化各專業(yè)間的協(xié)同力；

4、成本人實現(xiàn)由“計量核價”到“協(xié)同管理+生意人”的轉(zhuǎn)變。

課程對象

1、房企董事長、總裁、副總裁、總經(jīng)理、副總、城市總、項目總等高管領(lǐng)導(dǎo)；

2、成本、設(shè)計、工程、財務(wù)、投資發(fā)展等專業(yè)部門負(fù)責(zé)人及相關(guān)業(yè)務(wù)骨干。

成本控制的中高層管理人員（總監(jiān)、經(jīng)理、主管等）

成本控制的協(xié)作部門及人員（設(shè)計、工程、采購、預(yù)算、招投標(biāo)、項目部等）

公司管理部門人員、財務(wù)、人力資源相關(guān)負(fù)責(zé)人

課程大綱

第一部分：房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)狀與發(fā)展展望

1、思考：究竟是誰決定了成本管理績效？

2、現(xiàn)行標(biāo)桿房企（萬科、龍湖）成控模式及其局限性；

3、決定項目開發(fā)成本的六大因素；

4、從成本戰(zhàn)略的1.0計量核算到4.0數(shù)據(jù)驅(qū)動；

5、成本管理-優(yōu)秀和卓越的差異點在哪？

管理高度-一次總包定標(biāo)會給你帶來的提升

收益視角-價值工程、成本分配和產(chǎn)品溢價

新思維、新技術(shù)（關(guān)注協(xié)同、數(shù)據(jù)驅(qū)動、數(shù)字平臺）

案例1：XX項目規(guī)劃設(shè)計對其成本的影響

案例2：YY商業(yè)項目成本超支原因分析及責(zé)任追溯

案例3：從兩位千億富豪飯局閑聊引起的成本思考

第二部分：房地產(chǎn)項目前期階段成本策劃與基因改良

1、此階段常被忽視的成本風(fēng)險及典型案例分析

2、走出核算型成控困局——成本前置和協(xié)同措施

競品調(diào)研

產(chǎn)品組合

成本適配

分期開發(fā)

規(guī)劃設(shè)計

稅務(wù)統(tǒng)籌

3、目標(biāo)成本（拓展、方案版）

兩種編制思路：逆作法&順作法

基于貨值最大+產(chǎn)品適配+成本對標(biāo)及編審技巧

4、落地措施：項目前期成本管理之協(xié)同流程、責(zé)任分解和考核機(jī)制

案例1：典型剛需樓盤開發(fā)全成本對標(biāo)

案例2：營銷、招商及設(shè)計等相關(guān)職能端項目前期成本協(xié)同管理責(zé)任分解表

成果分享：項目前期成本策劃和專業(yè)協(xié)同作業(yè)手冊。

第三部分：房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本編審（升級版）

1、前置條件和準(zhǔn)備工作

基于產(chǎn)品組合、配置標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)金流-最優(yōu)下的目標(biāo)成本

輸入信息（租售、設(shè)計、工程、財稅和外聯(lián)部門）

信息驗證和協(xié)同事項

成本數(shù)據(jù)的采集和引用

2、目標(biāo)成本編審細(xì)則和技巧

影響開發(fā)成本水平的非成本因素

估+算：成本測算和注意事項

兩類測算思路和跨期成本分?jǐn)?/p>

質(zhì)量控制：自校和互校

成本對標(biāo)和配置優(yōu)化

風(fēng)險預(yù)告

內(nèi)外指標(biāo)數(shù)據(jù)的引用及注意事項

常見的錯誤

3、成本目標(biāo)分解

基于稅籌下的各產(chǎn)品開發(fā)成本

基于合約規(guī)劃下的成本計劃

基于責(zé)任考核下的責(zé)任成本

案例1：成本分析模型、校對表格等

案例2：超高層建筑（180-632m高）結(jié)構(gòu)含量、電梯指標(biāo)及其影響因素

案例3：營銷、招商及設(shè)計等相關(guān)職能端項目實施階段成本協(xié)同管理責(zé)任分解表

第四部分：房地產(chǎn)設(shè)計與招標(biāo)階段成本管控核心要點

1、此階段常被忽視的成本風(fēng)險及典型案例

2、設(shè)計任務(wù)書：除填寫限額設(shè)計指標(biāo)外，成本人還務(wù)必關(guān)注什么？

3、協(xié)同設(shè)計-有效提升設(shè)計質(zhì)量的管理措施

4、方案比選的內(nèi)容及有效措施

5、持續(xù)設(shè)計優(yōu)化-職責(zé)、切入點、情商及其場景

6、設(shè)計服務(wù)和設(shè)計增值

7、供方管理——新動向、新舉措和新手段

8、知己知彼——你務(wù)必了解和掌握的承包商（四次）商務(wù)策劃內(nèi)容

9、評標(biāo)、詢標(biāo)和定標(biāo)策略（升級版）

10、發(fā)揮供給側(cè)優(yōu)勢，持續(xù)設(shè)計優(yōu)化

11、大總包下的招采策略和風(fēng)險控制

案例1：超高層寫字樓結(jié)構(gòu)、空調(diào)多方案比選

案例2：政府/外商/民企投資項目-評定標(biāo)比較、優(yōu)劣分析及互相借鑒

案例3：價值工程分析法在復(fù)雜工程評標(biāo)與日常生活中的應(yīng)用

成果分享：《設(shè)計與成本的協(xié)同管理》、《設(shè)計優(yōu)化》作業(yè)手冊。

第五部分：房地產(chǎn)項目預(yù)算執(zhí)行和動態(tài)監(jiān)控

1、行業(yè)現(xiàn)狀：常規(guī)做法及缺陷

2、千億地產(chǎn)大佬要看什么動態(tài)數(shù)據(jù)？

3、障礙、難點和對策

4、管理新思路

收益視角

全員檢視

有效預(yù)警

過程評估

責(zé)任追溯

5、監(jiān)控實操

成本科目或合約規(guī)劃：兩種形式比較

部門協(xié)同：成本經(jīng)理必備溝通技能和情商（原則性+靈活性=有腔調(diào)）

成本實際數(shù)據(jù)的引用及注意事項

成本預(yù)警、調(diào)撥和追加（略，若系一天課程）

有效控制變更簽證：合約價變動原因細(xì)分和責(zé)任追溯

成本管理后評估--最后一份動態(tài)成本月報

工作改進(jìn)和管理提升

你的底線、反常現(xiàn)象及反腐策略

6、匯報技巧（收益視角、問題歸類、三類費(fèi)用）

案例1：動態(tài)成本月報、后評估等

案例2：XX項目（全成本及配置標(biāo)準(zhǔn)、合約條款、成本人員配備等）對標(biāo)

第六部分：數(shù)據(jù)資產(chǎn)與成本管理數(shù)字化解決方案

1、數(shù)據(jù)應(yīng)用現(xiàn)狀

2、數(shù)據(jù)變現(xiàn)——全生命周期數(shù)據(jù)應(yīng)用全景圖

3、企業(yè)自建數(shù)據(jù)庫

流程和步驟

數(shù)據(jù)分析模板（國標(biāo)、RICS、推薦版比較）

影響因素及其篩選標(biāo)簽

數(shù)據(jù)清洗的方法

4、信息、數(shù)據(jù)、知識、資產(chǎn)、智慧

5、常見錯誤和注意事項

案例：萬達(dá)、融創(chuàng)、龍湖、金科等標(biāo)桿房企的成本管理數(shù)字化解決方案

第七部分：課程回顧與總結(jié)

1、多次參加培訓(xùn)，為什么管理績效提升不明顯？

2、體系對標(biāo)、知識管理和全面提升計劃；

3、PMO及后續(xù)跟進(jìn)/服務(wù)事項。

案例：成本管理作業(yè)指導(dǎo)書

專家老師

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